Kollaborative Organisations- und Arbeitsstrukturen: Ein Muss für eine erfolgreiche Zukunft

Werden Sie agil und die Zukunft ist gerettet

Das The­ma Agilität wird sowohl in Fachme­di­en als auch in sozialen Net­zw­erken immer stärk­er disku­tiert, beschrieben und kom­men­tiert: Unternehmen müssen ganz drin­gend „agil“ wer­den, um konkur­ren­zfähig zu bleiben.

Mit­tler­weile sollte jedem klar sein, dass sich die wirtschaftlichen Rah­menbe­din­gun­gen durch Dig­i­tal­isierung und vor allem dig­i­tale Trans­for­ma­tion kon­tinuier­lich verän­dern. Auch ist es kein Geheim­nis mehr, dass sich dadurch viele Chan­cen, aber eben auch Risiken für Unternehmen ergeben. Jedoch wird Agilität lei­der oft­mals als Paten­trezept gehan­delt, durch das die Chan­cen der Dig­i­tal­isierung opti­mal genutzt und so die eigene Mark­t­po­si­tion gehal­ten bzw. weit­er aus­ge­baut wer­den kann.

Eine Frage wird jedoch sel­ten in all den Blogs, News und Posts beant­wortet, näm­lich: Was ist Agilität über­haupt?

Def­i­n­i­tio­nen gibt es viele – wir haben uns fol­gende aus­ge­sucht: Agilität ist „die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organ­i­sa­tio­nen und Per­so­n­en bzw. in Struk­turen und Prozessen. Man reagiert flex­i­bel auf unvorherge­se­hene Ereignisse und neue Anforderun­gen. Man ist, etwa in Bezug auf Verän­derun­gen, nicht nur reak­tiv, son­dern auch proak­tiv.“

Gut – definiert ist der Begriff somit schon ein­mal. Und jet­zt?
Im Grunde wird der Begriff „Agilität“ immer mehr zu einem „Unwort“. Dies liegt vor allem daran, wie mit dem Begriff umge­gan­gen wird: Ein Unternehmen muss „nur“ agil wer­den und alle Prob­leme sind wie von Zauber­hand gelöst. Meth­o­d­en wie Scrum ver­mit­teln den Ein­druck, dass sich agiles Arbeit­en ein­fach mal so im Unternehmen ver­ankern liesse. Ist es denn wirk­lich so ein­fach?

M. Schnell­bügel von FUTURE-die Unternehmens­ber­ater GmbH beschäftigt sich seit langem mit der Frage, wie es gelin­gen kann, ein Unternehmen „agil zu machen“.
Allerd­ings spricht er nicht von „Agilität“, son­dern von „kol­lab­o­ra­tiv­en Organ­i­sa­tions- und Arbeitsstruk­turen“. Warum?
Weil bere­its durch die Worte klar her­vorge­ht, dass ver­schieden­ste Facetten und Aspek­te eines Unternehmens auf dem Weg zu Kol­lab­o­ra­tion ein­be­zo­gen wer­den müssen:
Die Vision & Mis­sion oder bess­er gesagt der Unternehmen­spur­pose, die Organ­i­sa­tion­sstruk­tur, die Arbeitsabläufe, die Per­son­alpoli­tik, aber auch das Führungsver­ständ­nis, Zielvere­in­barun­gen und deren Inhalte, die Kom­mu­nika­tions- und Feed­back­kul­tur sowie die IT-Sys­teme. Und dies sind lediglich die wichtig­sten Fak­toren.
Zugegeben: In der ersten Euphorie mag der ein oder andere denken, die Ein­führung eines „mod­er­nen“ Tools löst alle Prob­leme und bringt das Unternehmen auf die näch­ste Kol­lab­o­ra­tionsebene. Aber Vor­sicht: Das beste Tool bringt einem Unternehmen nichts, wenn es nicht genutzt wird. Lei­der ist es mit der Ein­führung ein­er neuen Tech­nik noch lange nicht getan – im Gegen­teil: das ist der kle­in­ste und vor allem ein­fach­ste Part.

Klassik beruhigt das Gemüt – bremst aber ein Unternehmen

In den let­zten Jahrzehn­ten waren Geschäft­sprozes­s­analy­sen und ‑opti­mierun­gen DAS Mit­tel, um die Pro­duk­tiv­ität im Unternehmen sig­nifikant zu steigern. Dafür wurde viel Geld investiert. Im Fokus standen Stan­dar­d­isierung und kon­se­quente IT-Unter­stützung, die einen wesentlichen Beitrag zu mehr Effek­tiv­ität geleis­tet haben.
Heute sind in vie­len Unternehmen die pos­i­tiv­en Effek­te, die durch die Opti­mierung der Geschäft­sprozesse erzielt wer­den kön­nen, nahezu aus­geschöpft. Die Kosten für klas­sis­che Opti­mierung­spro­jek­te ste­hen in keinem vernün­fti­gen Ver­hält­nis mehr zu den erziel­baren Ergeb­nis­sen. Kon­nten früher mit 20 % Aufwand 80% pos­i­tive Effek­te erre­icht wer­den, haben sich die Ver­hält­niszahlen mit­tler­weile umgekehrt. Das Pare­to-Prinzip lässt grüssen.

Darum kommen Unternehmen mit klassischen Optimierungsansätzen nicht mehr wirklich voran

Ein Prozess beschreibt den Ablauf von Auf­gaben und Arbeitss­chrit­ten durch die Bere­iche und Abteilun­gen der Unternehmen. Prozes­sop­ti­mierun­gen leg­en den Fokus darauf, welche Auf­gaben (was wird getan) wie (im Sinne von Arbeits- und Ver­fahren­san­weisun­gen) in einem Unternehmen ablaufen müssen, um ein bes­timmtes Ergeb­nis in ein­er vordefinierten Qual­ität zu erzie­len.
Prozes­s­analy­sen betra­cht­en die Auf­bauor­gan­i­sa­tion meist als geset­zt oder beziehen sie nur ober­fläch­lich in die Analy­sen mit ein.
Dadurch wer­den die grund­sät­zlichen Prinzip­i­en, die bewusst und unbe­wusst mit ein­er Organ­i­sa­tion­sstruk­tur ver­bun­den sind, eben­falls als sta­tisch ange­se­hen und nicht weit­er hin­ter­fragt: Prinzip­i­en von Pla­nung und Kon­trolle, von Anord­nung und Aus­führung, aber auch das Rol­len­ver­ständ­nis von Stab­stellen, Führungskräften und Mitar­beit­ern sowie die vie­len ungeschriebe­nen Geset­ze, die in ein­er Organ­i­sa­tion herrschen.
Ver­gle­ich­bar ist dies mit einem Sportler, der per­ma­nent sein Herz-Kreis­lauf-Sys­tem (die Geschäft­sprozesse) trainiert und irgend­wann fest­stellt, dass die Knochen und Gelenke (die Organ­i­sa­tion­sstruk­tur) nicht mehr mit­spie­len, weil sie ver­schlis­sen sind.

Kollaboration ist ein Zustand und kein Tool

Kol­lab­o­ra­tion lässt sich nicht her­beiza­ubern. Agilität muss entste­hen dür­fen – und dazu braucht es Rah­menbe­din­gun­gen, die Agilität fördern. Der Wesenskern von Kol­lab­o­ra­tion beruht auf den Men­schen, den Indi­viduen im Unternehmen. Denn Struk­turen und Prozesse sind per se nicht kol­lab­o­ra­tiv. Eine Unternehmens- und Führungskul­tur, die auf „bewährte Tools“, auf Hier­ar­chien, auf Konzen­tra­tion von Entschei­dun­gen bei den „Häuptlin­gen“ und auf Anweisung und Kon­trolle set­zt, schafft keine förder­lichen Rah­menbe­din­gun­gen für kol­lab­o­ra­tives Arbeit­en.

Kollaborative Arbeitsstrukturen machen das Unternehmen automatisch agiler

In Unternehmen, die sich in Rich­tung kol­lab­o­ra­tiv­er Struk­turen und Arbeitsweisen hin entwick­eln, entste­ht Agilität auf ganz natür­liche Weise. Denn der Wesenskern von Kol­lab­o­ra­tion beruht genau auf den Prinzip­i­en, die Agilität benötigt, um entste­hen zu kön­nen:
Ein stark­er, glaub­würdi­ger Pur­pose ist die motivierende Basis gemein­samen Han­delns. Vision & Mis­sion sowie die daraus abgeleit­eten Ziele empow­ern nicht nur die Inhab­er und ober­sten Führungskräfte, son­dern alle Mitar­beit­er des Unternehmens. Indi­vidu­elle Zielvere­in­barun­gen ver­lieren an Bedeu­tung und wer­den durch über­ge­ord­nete Ziele ergänzt oder sog­ar durch diese erset­zt. So wird der Fokus auf das grosse Ganze, den Beitrag für den Unternehmenser­folg, geset­zt.
Die Führungskräfte ver­ste­hen sich nicht als „Vorge­set­zte“, son­dern als Coach und Men­tor ihrer Team­mit­glieder. Die Mitar­beit­er spüren, dass Sie wert­geschätzt wer­den und sich mit ihren indi­vidu­ellen Stärken in die Arbeit­sprozesse ein­brin­gen dür­fen. Eigenini­tia­tive und Selb­st­führung erset­zen Anweisun­gen und Del­e­ga­tion. Die Mitar­beit­er ver­fü­gen über die notwendi­gen Freiräume, um ihren Beitrag zum Unternehmenser­folg leis­ten zu kön­nen.
Eine beson­dere Rolle auf dem Weg zur Kol­lab­o­ra­tion kön­nen hoch indi­vid­u­al­isier­bare Kol­lab­o­ra­tionsplat­tfor­men spie­len. Sie kön­nen die im Ein­satz befind­liche Unternehmenssoft­ware sin­nvoll ergänzen und eine schnelle, direk­te Kom­mu­nika­tion zwis­chen allen Beteiligten unter­stützen. Pro­jekt- und Arbeits­grup­pen kön­nen sich unkom­pliziert einen gemein­samen dig­i­tal­en Arbeit­sraum schaf­fen. Das gemein­same Arbeit­en an Doku­menten jeglich­er Art, wird so zum Kinder­spiel und stellt sich­er, dass alle Mit­glieder ein­er Pro­jekt- oder Arbeits­gruppe immer auf einem ein­heitlichen, aktuellen Wis­sen­stand sind.

Ein erfolgreicher Weg hin zu kollaborativen Strukturen und Arbeitsweisen

Kol­lab­o­ra­tion lässt sich nicht erzwin­gen, aber der Weg dor­thin lässt sich opti­mal auf­bere­it­en: Es ist ein Prozess, der über einen län­geren Zeitraum abläuft und der von der Unternehmensleitung aus Überzeu­gung angestossen, bewusst ges­teuert und begleit­et wer­den muss. Denn let­ztlich wird sich dadurch die Unternehmen­skul­tur verän­dern. Kol­lab­o­ra­tion ist ein Kul­tur­fak­tor.
Je nach indi­vidu­eller Aus­gangssi­t­u­a­tion des Unternehmens müssen unter­schiedliche Kom­pe­ten­zen entwick­elt und trainiert wer­den. FUTURE-Die Unternehmensen­twick­ler GmbH bietet zur Erhe­bung der Aus­gangssi­t­u­a­tion eine spezielle Kol­lab­o­ra­tionsreife­gradmes­sung an. Auf Basis der vorhan­de­nen Kol­lab­o­ra­tionsreife wird ein indi­vidu­eller Mas­ter­plan entwick­elt bei welchem Unternehmen begleit­et wer­den.
Der Mas­ter­plan bein­hal­tet in der Regel Maß­nah­men zu den ver­schiede­nen Aspek­ten von Kol­lab­o­ra­tion. Die fol­gende Abbil­dung „Die Deter­mi­nan­ten von Next Lev­el Col­lab­o­ra­tion ©“ verdeut­licht diese vier Aspek­te:

Mut zur Veränderung

Die Grund­vo­raus­set­zung, dass Kol­lab­o­ra­tion im Unternehmen entste­hen kann, ist die klare Entschei­dung des Man­age­ments, diesen Weg auch wirk­lich ein­schla­gen zu wollen. Um eine solche Entschei­dung tre­f­fen zu kön­nen, müssen die Entschei­dungsträger die Chan­cen und Risiken ken­nen und ver­ste­hen, die mit ein­er solch weitre­ichen­den Verän­derung ein­herge­hen. Außer­dem muss Klarheit darüber herrschen, dass in der Regel Anpas­sun­gen von Struk­turen und Prozessen notwendig sind, um Kol­lab­o­ra­tion im Unternehmen zu ver­ankern.
Zunächst geht es um das Bewusst­sein, dass die Prinzip­i­en von Kol­lab­o­ra­tion nicht nur für Mitar­beit­er, son­dern auch für Inhab­er, Geschäfts­führung und Führungskräfte gel­ten müssen. Es ist schlicht nicht möglich, von der Belegschaft kol­lab­o­ra­tives Arbeit­en zu ver­lan­gen und weit­er­hin hier­ar­chisch geprägt zu führen. Es braucht also ein unbe­d­ingtes, glaub­haftes „ja“ der gesamten Führungs­man­nschaft, sich auf den Weg zu machen. Für Inhab­er, Geschäfts­führer und Führungskräfte bietet das Sem­i­nar „Next Lev­el Col­lab­o­ra­tion – Die neue Dimen­sion der Effek­tiv­ität“ die Möglichkeit, sich mit den Chan­cen und Risiken sowie möglichen Ein­führungskonzepten auseinan­derzuset­zen (unter nach­ste­hen­dem Link erfahren Sie mehr über das Sem­i­nar und dessen Inhalte: Jet­zt informieren). Dieses Sem­i­nar bietet die Grund­lage dafür eine fundierte Entschei­dung darüber zu tre­f­fen, ob Kol­lab­o­ra­tion ein erfol­gver­sprechen­der Ansatz für das eigene Unternehmen ist – oder eben auch nicht.

Die Mitar­beit­er wer­den genau beobacht­en und spüren, ob mit einem Kol­lab­o­ra­tionspro­jekt ein wirk­lich­er Kul­tur­wan­del angestrebt wird, oder nur alter Wein in neue Schläuche abge­füllt wer­den soll. Und natür­lich wer­den viele erst ein­mal aus ein­er neu­tralen Hal­tung her­aus abwarten, ob es die Geschäfts­führung wirk­lich ernst meint.
Auch die Mitar­beit­er müssen von Beginn an grund­sät­zlich die innere Bere­itschaft haben, sich auf neues, unbekan­ntes Ter­rain zu begeben. Gelingt es, die Motive, warum sich das Unternehmen hin zu kol­lab­o­ra­tiv­en Struk­turen und Arbeitsweisen entwick­eln will, glaub­haft zu ver­mit­teln, wird erfahrungs­gemäss ein gross­er Teil der Mitar­beit­er diesen Weg kon­struk­tiv mit­ge­hen. Denn es liegt in der Natur der Men­schen, einen wertvollen Beitrag für etwas leis­ten zu wollen, wofür sie ein­ste­hen kön­nen.
Für diejeni­gen, denen es schw­er­fällt, sich auf kol­lab­o­ra­tive Struk­turen einzu­lassen, gibt es mögliche Unter­stützungsange­bote wie z.B. Coach­ingsitzun­gen, in denen an der Auflö­sung hin­der­lich­er Leit­sätze und inner­er Block­aden gear­beit­et wer­den kann.

Kollaborationsfähigkeit lässt sich trainieren

Kol­lab­o­ra­tions­fähigkeit entste­ht aus einem Mix unter­schiedlich­er per­sön­lich­er, sozialer, ethis­ch­er und fachlich/methodischer Kom­pe­ten­zen. Diese lassen sich, sofern sie nicht vorhan­den sind, entwick­eln und trainieren.
Hier ein paar Beispiele:

• Führungskräfte müssen ihr Rol­len­ver­ständ­nis weg von „der Rolle eines Vorge­set­zten“ hin zu einem „Coach und Men­tor der Mitar­beit­er“ entwick­eln. Dazu gehören unter anderem aus­geprägte kom­mu­nika­tive Fähigkeit­en, die Fähigkeit, die Befind­lichkeit des Mitar­beit­ers zu spüren und sein Führungsver­hal­ten sit­u­a­tiv so anzu­passen, dass sie ein­er­seits die Bedürfnisse des Mitar­beit­ers erfüllen und ander­er­seits förder­lich für die jew­eilige Sit­u­a­tion sind. Dies erfordert Präsenz, Wahrnehmungs­fähigkeit und gegen­seit­iges Ver­trauen.
• Auch für Mitar­beit­er gibt es Ange­bote, die für eine erfol­gre­iche Kol­lab­o­ra­tion nöti­gen Fähigkeit­en zu erwer­ben und auszubauen. Diese gehen auf The­men ein wie Selb­st­führung, Selb­stver­ant­wor­tung, wertschätzende und acht­same Kom­mu­nika­tion sowie die Fähigkeit, um Hil­festel­lung zu bit­ten oder anderen anzu­bi­eten.

FUTURE-Die Unternehmensen­twick­ler GmbH bietet hierzu mass­geschnei­derte Entwick­lung­spro­gramme, um den Mitar­beit­ern die Möglichkeit zu bieten, ihre Fähigkeit­en weit­erzuen­twick­eln.

Kollaborations-Know-how

Um heutzu­tage kol­la­bori­eren zu kön­nen bedarf es zum einen an sicherem Umgang mit speziellen IT-Tools (Kol­lab­o­ra­tionsplat­tfor­men, Social Intranet Lösun­gen, WIKI-Soft­ware und Pro­jek­t­man­age­mentlö­sun­gen) sowie dem Arbeit­en mit speziellen Meth­o­d­en und Tech­niken (Scrum, Design Think­ing Meth­o­d­en, Tools zum gemein­samen, zeit­gle­ichen Arbeit­en an Doku­menten usw.).
Es ist vor allem wichtig darauf zu acht­en, dass alle Mitar­beit­er die Chance haben, sich inten­siv mit den zum Ein­satz kom­menden Tools, Meth­o­d­en und Tech­niken auseinan­derzuset­zen und zu erler­nen. Führungskräfte soll­ten genau beobacht­en, wie sich die indi­vidu­ellen Fer­tigkeit­en ihrer Mitar­beit­er entwick­eln. Nicht sel­ten kommt es vor, dass ein Teil der Mitar­beit­er kol­lab­o­ra­tive Tools und Tech­niken dankbar auf­greifen und inten­siv anwen­den wohinge­gen sich andere dadurch abge­hängt fühlen, weil sie sich schw­er­er damit tun. Ein Nicht-Erken­nen dieser Prob­lematik kann gravierende Fol­gen haben: Eine Art Zweik­las­sen­ge­sellschaft entste­ht – die Fähi­gen und die Unfähi­gen, die Wis­senden und die Nicht-Wis­senden, Frus­tra­tion macht sich bre­it, destruk­tives Ver­hal­ten ent­flammt, Ver­sagen­säng­ste steigen auf bis hin zu Burnouts und Depres­sio­nen.

Auf die Rahmenbedingungen kommt es an

Wird Kol­lab­o­ra­tion im Unternehmen wirk­lich gelebt, ist sie wesentlich­er Bestandteil der Unternehmen­skul­tur. Ist die gelebte Kul­tur jedoch vor­wiegend hier­ar­chisch geprägt, so ist es zwin­gend notwendig, dies anzuerken­nen und die Imple­men­ta­tion kol­lab­o­ra­tiv­er Struk­turen und Arbeitsweisen als einen bewussten Schritt zur Verän­derung der Unternehmen­skul­tur zu ver­ste­hen. Und ganz wichtig: Auf allen Ebe­nen. An dieser Stelle wird sehr deut­lich, dass Kol­lab­o­ra­tion nur mit einem uneingeschränk­ten Com­mit­ment der Eigen­tümer und/oder der Geschäft­sleitung funk­tion­ieren kann.
Dieses Com­mit­ment muss die Bere­itschaft ein­schliessen, die Organ­i­sa­tion­sstruk­tur sowie die Geschäft­sprozesse an die Erfordernisse koop­er­a­tiv­en Arbeit­ens anzu­passen. Kol­lab­o­ra­tives Arbeit­en verträgt sich z.B. nicht mit aus­geprägter Bün­delung von Entschei­dungs­befug­nis­sen bei einzel­nen Führungskräften.
Unser erfahrenes Team analysiert in einem Kol­lab­o­ra­tionspro­jekt alle Rah­menbe­din­gun­gen und berück­sichtigt notwendi­ge Entwick­lungss­chritte im Mas­ter­plan auf dem Weg zu Ihrer indi­vidu­ellen Next Lev­el Col­lab­o­ra­tion©.
Wenn Sie mehr darüber wis­sen möcht­en, beant­worten wir Ihnen Ihre Fra­gen gerne per­sön­lich.

(Beitrag: Man­fred Schnell­bügel, FUTURE-Die Unternehmensen­twick­ler GmbH / Katery­na Scheller, LINXYS GmbH)

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